Informelles Lernen im Unternehmen: Was sich sichtbar machen lässt

Ein Kollege zeigt einen schnelleren Weg. Eine Mitarbeiterin probiert eine andere Lösung aus, bekommt Rückmeldung und versteht danach den Prozess besser. Jemand liest eine technische Dokumentation, weil ein Problem gerade jetzt gelöst werden muss. Kein Kurs wurde gebucht, kein Lernpfad zugewiesen, kein Zertifikat erzeugt. Gelernt wurde trotzdem.

Genau dieses Lernen ist für Unternehmen interessant – und schwer zu greifen. Der OECD-Bericht „Giving Informal Learning the Recognition it Deserves“ vom Juni 2026 beschreibt informelles Lernen als unstrukturiert und nicht institutionell organisiert. Es findet außerhalb organisierter Bildungssettings statt, kann absichtlich oder beiläufig entstehen und führt nicht automatisch zu einer formal anerkannten Qualifikation.

Wer daraus sofort ein neues Trackingproblem macht, läuft allerdings in die nächste Falle. Informelles Lernen lässt sich sichtbar machen. Aber Lernaktivität, Kompetenz und formale Validierung sind drei verschiedene Dinge. Für L&D und HR ist diese Trennung nützlicher als der Versuch, jede Lernminute zu erfassen.

Informelles Lernen ist kein Kurs ohne Kalendereintrag

Im betrieblichen Alltag wird „informell“ schnell zum Sammelbegriff für alles, was nicht im LMS liegt: ein Gespräch mit Kollegen, eine Google-Suche, ein Versuch an der Maschine, ein Fachvideo oder die Lösung eines neuen Kundenproblems.

Die OECD zieht die Grenze enger. Informelles Lernen ist nicht einfach Weiterbildung ohne Buchungsnummer. Es fehlt die institutionelle Organisation: kein festes Curriculum, keine systematische Anleitung, keine Eintrittsvoraussetzung und keine automatische formale Anerkennung. Zugleich kann das Lernen bewusst stattfinden oder als Nebenprodukt der Arbeit entstehen.

Das ist wichtig, weil es den Blick vom Format auf den tatsächlichen Lernprozess verschiebt. Ein Mitarbeitender kann sich bewusst Wissen aneignen. Er kann aber auch erst im Rückblick merken, dass eine neue Aufgabe, die Zusammenarbeit mit einer erfahrenen Kollegin oder mehrere Fehlversuche sein Verständnis verändert haben.

Die arbeitspsychologische Forschung versucht, solche Prozesse konkreter zu beschreiben. Julian Decius, Niclas Schaper und Andreas Seifert entwickelten 2019 eine Skala für informelles Lernen am Arbeitsplatz. Ihr Modell erfasst unter anderem das Ausprobieren eigener Ideen, das Lernen am Modell, direkte und beobachtete Rückmeldungen sowie Reflexion. Dazu kommen Lernabsichten.

Das ist deutlich näher am Arbeitsalltag als die Frage, wie viele Stunden jemand „gelernt“ hat. Es bleibt aber zunächst eine Beschreibung von Lernverhalten.

Lernverhalten zu messen heißt noch nicht, Kompetenz zu beweisen

Genau an dieser Stelle wird die Messung heikel.

Die OECD diskutiert für internationale Erhebungen verschiedene Näherungen an informelles Lernen. In PIAAC werden Beschäftigte beispielsweise gefragt, wie häufig ihr Job das Lernen neuer Dinge oder Learning-by-doing umfasst. Solche Angaben können etwas über das Arbeitsumfeld und die Häufigkeit bestimmter Lerngelegenheiten verraten.

Sie sind kein Kompetenztest. Die OECD weist ausdrücklich darauf hin, dass Skill-Nutzung nicht mit Proficiency gleichgesetzt werden soll. Die Erhebung erfasst auch nicht, ob Erwachsene durch Learning-by-doing tatsächlich kompetenter werden. Entsprechend leitet sie daraus keine Wirksamkeitsaussage über Lernergebnisse ab.

Dasselbe Problem entsteht im Unternehmen. Wer dokumentiert, dass jemand häufig Kollegen um Feedback bittet, neue Lösungswege ausprobiert oder anspruchsvolle Aufgaben übernimmt, sieht relevante Lernaktivitäten. Daraus folgt noch nicht automatisch, dass eine konkrete Fähigkeit auf einem definierten Niveau beherrscht wird.

Diese Ebenen können zusammenhängen. Sie sollten nicht stillschweigend dasselbe bedeuten.

Der Arbeitsplatz schafft Lerngelegenheiten – oder verhindert sie

Informelles Lernen wirkt spontan. Zufällig ist es deshalb nicht.

Die OECD nennt Arbeitsaufgaben, soziale Interaktion, Autonomie, Zeit und Veränderungen im Arbeitsumfeld als relevante Kontexte. Beschäftigte mit kurzen, repetitiven Aufgaben können weniger Gelegenheiten für informelles Lernen haben als Menschen, die laufend neue Probleme lösen müssen. Zugleich warnt die OECD vor zu starken Schlussfolgerungen: Die Daten erlauben keine einfache Kausalaussage zwischen Arbeitsumgebung und Lernergebnis.

Ein deutsches Forschungsprojekt von Decius, Schaper und Seifert macht diese Grenze gut sichtbar. Für eine 2021 veröffentlichte Studie befragten sie 702 gewerbliche Beschäftigte aus 25 kleinen und mittleren Unternehmen. Untersucht wurden unter anderem Zeitdruck, Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen sowie ein lernorientierter Umgang mit Fehlern. Das Design war querschnittlich; die Autoren selbst verweisen darauf, dass Lernprozesse mit Längsschnitt- oder Tagebuchdesigns robuster untersucht werden könnten.

Für die Praxis bleibt trotzdem ein plausibler Hebel. Führungskräfte können informelles Lernen nicht wie einen Pflichtkurs verordnen. Sie können aber Bedingungen beeinflussen: Zeit für Austausch, Zugang zu erfahrenen Kollegen, Feedback, Spielraum zum Ausprobieren und einen Umgang mit Fehlern, bei dem nicht jeder Fehlversuch das nächste Experiment verhindert.

Das ist ein anderer Steuerungsansatz als „mehr Content bereitstellen“. Er beginnt bei der Arbeit selbst.

Anerkennen und validieren sind nicht dasselbe

Sobald informell erworbene Fähigkeiten für Personalentscheidungen relevant werden, verändert sich die Frage. Dann reicht es nicht mehr, nur Lerngelegenheiten sichtbar zu machen.

Cedefop definiert Validierung von nichtformalem und informellem Lernen als einen Prozess, in dem eine autorisierte Stelle Lernergebnisse gegen einen relevanten Standard bestätigt. Die europäischen Leitlinien unterscheiden vier Phasen: Identifikation, Dokumentation, Assessment und Zertifizierung.

Diese Phasen müssen nicht in jedem Anwendungsfall gleich stark ausgeprägt sein. Cedefop beschreibt ausdrücklich auch formative Ansätze, bei denen Identifikation und Dokumentation im Vordergrund stehen. Wer dagegen eine formale Qualifikation oder einen belastbaren Nachweis vergeben will, braucht eine entsprechend robuste Bewertung und Zertifizierung.

Für Unternehmen ist diese Unterscheidung hilfreich. Ein Entwicklungsdialog kann sichtbar machen, welche Aufgaben jemand bereits übernommen hat, welche Erfahrungen gesammelt wurden und wo neue Fähigkeiten entstanden sein könnten. Für eine interne Skillentscheidung kann anschließend zusätzliche Evidenz sinnvoll sein: Arbeitsproben, beobachtete Anwendung, Projektergebnisse oder ein strukturiertes Assessment.

Erst wenn ein definierter Standard bestätigt werden soll, beginnt die eigentliche Validierungslogik. Das ist auch der Punkt, an dem die Frage nach Lerntransfer nach einer Schulung eine andere bleibt: Dort ist ein organisierter Lernprozess bereits gegeben; hier geht es zunächst darum, Lernen zu erkennen, das in der Arbeit selbst entstanden ist.

Die Gegenposition ist vernünftig: Nicht jedes Lernen gehört ins System

Es gibt einen guten Grund, informelles Lernen informell zu lassen.

Schon die Forschung hat Schwierigkeiten, es einheitlich zu messen. Die OECD zeigt, dass unterschiedliche Definitionen und Frageformen zu unterschiedlichen Beteiligungswerten führen können. Selbstauskünfte hängen außerdem davon ab, ob Menschen ihr eigenes Lernen überhaupt erkennen und sich daran erinnern.

Im Unternehmen kommt eine zweite Gefahr hinzu: Aus Sichtbarkeit kann Bürokratie werden. Wenn jedes Gespräch, jeder gelöste Sonderfall und jedes gelesene Dokument als Lernereignis protokolliert werden soll, entsteht kein besseres Kompetenzbild. Es entsteht vor allem mehr Dokumentation.

Auch die Verteilung ist nicht automatisch fair. Der OECD-Bericht weist darauf hin, dass informelles Lernen gerade Beschäftigten in wissensintensiven Tätigkeiten und mit höherem Bildungsniveau überproportional zugutekommen kann. Wer mehr Autonomie, abwechslungsreichere Aufgaben und bessere Netzwerke hat, bekommt oft auch mehr Lerngelegenheiten.

Die richtige Reaktion darauf ist nicht vollständiges Tracking. Unternehmen sollten eher dort genauer hinschauen, wo Lerngelegenheiten systematisch fehlen – und dort Evidenz verlangen, wo eine Entscheidung sie wirklich braucht.

Für L&D sind drei Ebenen nützlicher als ein neues Punktesystem

Informelles Lernen wird nicht dadurch wertvoller, dass es möglichst vollständig in ein System übertragen wird. Der sinnvollere Ansatz trennt drei Aufgaben.

Erstens: Lerngelegenheiten ermöglichen. Arbeitsgestaltung, Feedback, Austausch, Problemlösung und Reflexion sind Teil der Lernumgebung. L&D kann hier gemeinsam mit Fachbereichen und Führungskräften Bedingungen verbessern, ohne jeden Prozess zu formalisieren.

Zweitens: Evidenz dort sammeln, wo sie einen Zweck hat. Für Entwicklungsgespräche, interne Mobilität oder Skill-Gap-Analysen kann es sinnvoll sein, konkrete Arbeitsergebnisse, beobachtete Anwendung oder relevante Projekterfahrung heranzuziehen. Die Evidenz sollte zur Entscheidung passen – nicht zur verfügbaren Trackingfunktion.

Drittens: formale Validierung nur dort einsetzen, wo ein Standard tatsächlich bestätigt werden muss. Dann braucht es nachvollziehbare Kriterien, passende Assessments und gegebenenfalls eine Zertifizierung. Ein Aktivitätslog ersetzt das nicht.

Damit wird informelles Lernen weder romantisiert noch in einen zweiten Kurskatalog verwandelt. Unternehmen können anerkennen, dass viel Lernen in der Arbeit entsteht, die Bedingungen dafür verbessern und trotzdem sauber bleiben, wenn aus Lernen eine Kompetenzbehauptung wird.

Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr: Wie bekommen wir informelles Lernen vollständig ins LMS?

Sondern: Wo reicht es, Lernen zu ermöglichen – und wo brauchen wir belastbare Evidenz dafür, was jemand tatsächlich kann?