Wissen ist Macht: Warum Beschäftigte ihr Wissen zurückhalten

Jemand fragt nach einer wichtigen Information. Die Kollegin kennt die Antwort, verweist aber auf eine Datei, die nichts erklärt. Ein anderer antwortet, er wisse von nichts. Und manchmal heißt es: „Darüber darf ich leider nicht sprechen.“ Drei Reaktionen, ein mögliches Ergebnis: Das Wissen kommt nicht dort an, wo es gebraucht wird.

Natürlich kann hinter jeder dieser Antworten ein guter Grund stehen. Vielleicht ist die Frage unklar, die Person überlastet oder der Inhalt vertraulich. Es gibt aber auch das bewusste Zurückhalten von angefragtem Wissen. Forschende nennen dieses Verhalten Knowledge Hiding. Dahinter steckt ein Widerspruch, der weit über Büroorganisation hinausgeht: Unternehmen wünschen sich Zusammenarbeit, doch für einzelne Beschäftigte kann es rational erscheinen, Wissen gerade nicht zu teilen.

Wer das Problem nur mit einer besseren Wissensdatenbank lösen will, trifft deshalb womöglich die falsche Stelle. Denn es geht nicht allein darum, wo Informationen liegen. Es geht darum, was Menschen gewinnen oder verlieren könnten, wenn andere sie erhalten.

Wissen fehlt nicht immer. Manchmal wird es verborgen.

Die Organisationsforscherin Catherine Connelly und ihre Kollegen beschrieben Knowledge Hiding 2012 in einer grundlegenden Forschungsarbeit als bewussten Versuch, Wissen zu verbergen oder zurückzuhalten, nach dem eine andere Person ausdrücklich gefragt hat. Entscheidend sind also die Anfrage und das absichtliche Verhalten. Nicht jedes ungeführte Gespräch und nicht jede unvollständige Dokumentation zählen dazu.

Das grenzt Knowledge Hiding auch von bloßem Nichtteilen und vom Horten von Wissen ab. Eine Ingenieurin kann ihr Fachwissen kaum dokumentiert haben, ohne je absichtlich eine konkrete Frage abgeblockt zu haben. Umgekehrt kann ein Team über ein ausgezeichnetes Wiki verfügen und trotzdem erleben, dass jemand eine entscheidende Ausnahme auf Nachfrage verschweigt.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sonst jedes „Nein“ als Sabotage erscheint. Wer eine Kundenakte aus Datenschutzgründen nicht weitergibt, handelt anders als jemand, der absichtlich eine Arbeitsanweisung zurückhält, um unentbehrlich zu bleiben. Die gleiche Oberfläche kann sehr unterschiedliche Ursachen haben.

Warum gerade kompetente Menschen nicht immer teilen wollen

Wissen verschafft Einfluss. Wer als Einziger eine kritische Anlage einstellen, einen schwierigen Kunden beruhigen oder einen historischen Fehler erklären kann, erhält Aufmerksamkeit und Entscheidungsspielraum. Sobald dieses Wissen allgemein verfügbar ist, verändert sich seine Stellung. Das bedeutet nicht, dass Fachleute grundsätzlich egoistisch handeln. Es zeigt nur: Wissenstransfer kann für die Organisation nützlich sein und für die einzelne Person zugleich Kosten haben.

In den drei Studien von Connelly und Kollegen hing das untersuchte Verbergen von Wissen mit Misstrauen zusammen. Allerdings unterschieden sich die weiteren Bedingungen je nach Art des Verbergens. Eine pauschale Erklärung nach dem Muster „Die Leute wollen eben nicht teilen“ wäre deshalb selbst wissenschaftlich zu grob.

2025 werteten Yang Shen und Mitautoren für eine Metaanalyse im Journal of Business Research 267 unabhängige Stichproben aus 248 Primärstudien aus. Sie fanden Zusammenhänge zwischen Knowledge Hiding und unter anderem Führungsverhalten, Personalpraktiken und individuellen Merkmalen. Das Verhalten lässt sich also nicht sauber als reine Charakterfrage abtun. Die Bedingungen der Zusammenarbeit gehören zur Erklärung.

Ein leistungsorientiertes Team kann zum Beispiel gleichzeitig Zusammenarbeit fordern und individuellen Wettbewerb belohnen. Wenn Anerkennung allein an persönlichem Spezialwissen hängt, hat eine Bitte um vollständigen Wissenstransfer eine versteckte Kehrseite: „Mache dich ersetzbarer.“ Das ist eine plausible organisatorische Lesart der Befunde, keine in jeder Firma nachgewiesene Ursache.

Die große Zahl von Studien ist keine allgemeine Schadensquote

Die Forschung zu diesem Thema ist mittlerweile breit, aber sie muss sorgfältig gelesen werden. Eine Metaanalyse in Personnel Psychology fasste 104 Studien mit zusammen 31.822 Beschäftigten zusammen. Eine weitere Metaanalyse zehn Jahre nach der Begriffsprägung betrachtete 131 Studien und 47.348 Teilnehmende. Beide Arbeiten untersuchen, mit welchen Bedingungen und Folgen das Verhalten zusammenhängt und wie es sich von normalem Wissensaustausch unterscheidet.

Diese Größen sind beeindruckend, aber nicht addierbar. Die Metaanalysen greifen zum Teil auf dieselben Primärstudien zurück. Aus 248, 104 und 131 Studien werden deshalb nicht automatisch drei voneinander unabhängige Bestätigungen. Und aus den Untersuchungen lässt sich keine seriöse Aussage ableiten, welcher Anteil aller deutschen Beschäftigten absichtlich Informationen zurückhält.

Hinzu kommt: Viele Befunde beruhen auf Befragungen. Wer angibt, Informationen zurückgehalten zu haben, berichtet zugleich über Führung, Beziehungen oder Arbeitszufriedenheit. Das kann auf tatsächliche Mechanismen hinweisen. Es beweist aber noch nicht, dass eine bestimmte Führungsmaßnahme das Verhalten verursacht oder dass eine neue Software es beseitigt.

Eine 2026 erschienene Metaanalyse wertete 90 empirische Veröffentlichungen aus und berichtete negative Zusammenhänge mit Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Die Stärke der Beziehungen variierte unter anderem mit untersuchten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Auch hier gilt: Die Durchschnittsbeziehung ist weder ein Schicksal für jedes Team noch eine experimentell bewiesene Wirkungskette.

Warum ein einzelnes verschwiegenes Detail mehr kosten kann als eine leere Datenbank

Stellen wir uns einen Schichtwechsel vor. Die Nachtschicht kennt eine wiederkehrende Störung und einen sicheren Weg, sie einzugrenzen. Im Übergabeprotokoll steht nur: „Anlage läuft wieder.“ Die Tagschicht muss später dieselbe Diagnose erneut durchführen. In dieser hypothetischen Szene geht Zeit verloren. Ernst wird es, wenn bei der Übergabe auch eine wichtige Einschränkung oder ein Sicherheitsrisiko fehlt.

Der springende Punkt ist nicht, dass jedes ausgelassene Detail absichtlich verschwiegen würde. Genau diese Unterscheidung muss eine Organisation erst treffen. Fehlt ein brauchbares Übergabeformat? Wird die Information nicht erfragt? Weiß die Person nicht, dass das Detail wichtig ist? Oder verweigert sie nach einer klaren Anfrage bewusst die Antwort?

Die Studie zur Wissenszurückhaltung ist damit etwas anderes als die Frage, wie man Erfahrungswissen grundsätzlich dokumentiert. Hier steht nicht der Wissensbestand im Mittelpunkt, sondern die soziale Situation, in der eine Information angefordert wird. Selbst die beste Ablage kann diese Situation nicht vollständig ersetzen.

Der Einwand: Manchmal ist Zurückhalten richtig

Eine Organisation darf nicht verlangen, dass Beschäftigte alles mit allen teilen. Personalakten, Kundengeheimnisse, medizinische Informationen und sicherheitsrelevante Zugänge gehören nicht in einen offenen Wissenspool. Auch unfertige Hypothesen müssen nicht als gesichertes Wissen verbreitet werden. Wer Grenzen einhält oder Unsicherheit offenlegt, handelt nicht automatisch gegen die Zusammenarbeit.

Gerade die Kategorie des begründeten Zurückhaltens zeigt eine methodische Schwierigkeit: Eine angegebene Begründung verrät nicht, ob sie vorgeschoben oder berechtigt ist. Das lässt sich ohne Kontext und Berechtigungsregeln nicht beurteilen. Der Wunsch nach maximaler Offenheit wäre deshalb ebenso naiv wie die Annahme, jede verweigerte Antwort sei ein Zeichen schlechter Kultur.

Ein gutes Wissenssystem braucht Zugriffsregeln. Eine gute Wissenskultur braucht die Gewissheit, dass Menschen auf zulässige Fragen verlässlich antworten und bei unzulässigen Fragen verständlich erklären, warum nicht. Beide Anforderungen gehören zusammen.

Was Führungskräfte tatsächlich überprüfen können

Wer die Sache ernsthaft untersuchen will, sollte nicht mit dem Appell „Bitte mehr Wissen teilen“ beginnen. Zuerst muss sichtbar werden, wann eine Information trotz konkreter Nachfrage nicht ankommt. Das ist eine andere Beobachtung als die Anzahl neuer Wiki-Seiten oder die Zahl abgehaltener Workshops.

Diese Prüffragen sind eine redaktionelle Ableitung, kein als Gesamtprogramm randomisiert getestetes Rezept. Sie folgen aber einem belastbaren Gedanken: Wenn mehrere Studien Beziehungen zwischen Wissen, Misstrauen und organisatorischen Bedingungen finden, darf die Reaktion nicht nur darin bestehen, noch einen Ablageort einzuführen.

Wissensmanagement ist deshalb auch eine Frage von Fairness. Beschäftigte sollen beitragen, aber sie müssen erkennen können, dass Kooperation ihnen nicht ausschließlich schadet. Führungskräfte sollen Transparenz verlangen, aber zugleich die Grenzen von Vertraulichkeit, Zeit und Verantwortung respektieren.

Die entscheidende Frage stellt sich vor der nächsten Softwareauswahl

Es ist leicht, fehlendes Wissen als technisches Problem zu beschreiben: falsches Suchwort, verstreute Dateien, unvollständige Dokumentation. All das gibt es. Knowledge Hiding ergänzt einen unangenehmeren Befund. Manches Wissen ist durchaus vorhanden und erreichbar. Es wird nur nicht weitergegeben.

Ob das aus Misstrauen, Wettbewerb, Überlastung oder berechtigtem Schutz geschieht, muss im Einzelfall geklärt werden. Eine Datenbank kann Wissen verfügbar machen. Sie kann Menschen aber nicht von selbst einen guten Grund geben, einander zu vertrauen. Genau dort beginnt die organisatorische Arbeit, die sich nicht per Softwarelizenz einkaufen lässt.