Der Experten-Flaschenhals: Wenn immer dieselben Menschen gefragt werden

Fast jedes Unternehmen hat diesen Satz.

„Frag mal Anna. Die weiß das.“

Manchmal heißt Anna natürlich anders. Das Muster bleibt gleich: Eine Handvoll Menschen kennt die Ausnahmen, weiß, welcher Prozess wirklich gilt, findet die richtige Datei und kann erklären, warum Fall A anders behandelt werden muss als Fall B.

Das ist zunächst kein Problem. Gute Organisationen leben von Spezialisten.

Problematisch wird es, wenn dieselben Menschen nicht mehr vor allem Spezialisten sind, sondern zur menschlichen Suchfunktion für alle anderen werden.

Dann entscheidet ihre Verfügbarkeit darüber, wie schnell Wissen im Unternehmen fließt.

Experten sind nicht das Problem

Wissensmanagement wird manchmal so erzählt, als müsse gutes Unternehmenswissen vollständig aus Köpfen heraus und in ein System hinein.

Die Forschung spricht gegen diese einfache Vorstellung.

Das Konzept der Transactive Memory Systems beschreibt Gruppen und Organisationen als verteiltes Gedächtnis. Menschen müssen nicht alles selbst wissen. Ein Teil der gemeinsamen Leistungsfähigkeit besteht gerade darin, zu wissen, wer was weiß und wie diese Expertise erreichbar ist.

Paul Jackson und Jane Klobas haben solche Strukturen in einer verteilten Organisation untersucht. Ihre Fallstudie zeigte, dass Prozesse des Auffindens, Zuordnens und Abrufens von Expertise auch auf organisationaler Ebene vorkommen. Informationssysteme können dabei helfen – sie sind aber nur ein Teil einer größeren Informations- und Kommunikationsstruktur.

Das ist eine wichtige Gegenposition.

Der Entwickler, der eine seltene Architekturentscheidung beurteilen kann, muss seine gesamte Erfahrung nicht in 400 Wiki-Seiten verwandeln. Die erfahrene Produktionsleiterin muss nicht jede Ausnahme zu einer allgemeinen Regel machen. Spezialisierung ist kein Organisationsfehler.

Der Fehler entsteht, wenn praktisch jede Frage denselben Weg nehmen muss: zu einer Person.

In manchen Unternehmen suchen Menschen vor allem Menschen

Wie wichtig diese Personensuche werden kann, zeigt eine 2024 veröffentlichte Studie aus einem internationalen Biotechnologieunternehmen.

Tanja Svarre, Marianne Lykke und Ann Bygholm kombinierten Suchlogs eines internen Enterprise-Search-Systems mit Fragebögen und Interviews. In dem analysierten Suchlog entfielen 59,5 Prozent der Suchanfragen auf Personensuche.

Das ist ausdrücklich kein Wert, den man auf jedes Unternehmen übertragen darf. Es ist ein einzelner, wissensintensiver Organisationskontext.

Der Befund ist trotzdem bemerkenswert: Informationssuche bedeutet im Arbeitsalltag nicht nur „Wo ist das Dokument?“. Sie bedeutet häufig auch „Wer kennt sich damit aus?“.

Das hat eine praktische Konsequenz: Ein Wissenssystem muss nicht nur Dokumente auffindbar machen. Eine Organisation braucht auch eine Vorstellung davon, wann eine Frage durch vorhandenes Wissen beantwortet werden kann und wann tatsächlich eine Person mit Erfahrung gebraucht wird.

Genau diese Unterscheidung fehlt häufig.

Aus der Abkürzung wird eine Warteschlange

„Frag Anna“ ist oft die schnellste Lösung für den Einzelnen.

Für die Organisation kann dieselbe Abkürzung teuer werden.

Jede einzelne Rückfrage dauert vielleicht nur wenige Minuten. Aber dieselbe Person wird aus ihrer eigentlichen Arbeit geholt, muss Kontext wechseln, die Frage verstehen und eine Antwort liefern. Wenn zwanzig Kollegen dieselbe Abkürzung benutzen, entsteht eine Warteschlange um die Person.

Aktuelle Teamforschung liefert dafür zumindest ein relevantes Warnsignal. Rushatey Feroz und Kollegen untersuchten 356 Beschäftigte in 82 Teams über drei Erhebungswellen. In ihrer Studie waren Arbeitsunterbrechungen mit geringerer wahrgenommener Zeitkontrolle verbunden; darüber hing stärkere Unterbrechung auch mit mehr Knowledge Hiding im Team zusammen.

Die Studie untersucht nicht speziell Fachleute, die ständig Wissensfragen beantworten. Daraus lässt sich also nicht behaupten, jede Expertenfrage verursache Knowledge Hiding.

Sie zeigt aber, warum permanente Erreichbarkeit keine kostenlose Ressource ist. Unterbrechungen verändern Arbeitsbedingungen – und damit auch die Voraussetzungen dafür, Wissen bereitwillig und sorgfältig zu teilen.

Ein Unternehmen kann also gleichzeitig sehr hilfsbereite Experten haben und ein schlechtes Wissenssystem.

Nicht jede Antwort gehört in eine Wissensdatenbank

Die naheliegende Gegenreaktion wäre jetzt: Alles dokumentieren.

Auch das wäre zu einfach.

Linda Argote fasst in einer großen Review zur Wissensweitergabe in Organisationen mehrere Faktoren zusammen, die beeinflussen, ob Transfer funktioniert: Gelegenheiten zum Transfer, Eigenschaften des Wissens, verwendete Mechanismen, Motivation und die Tiefe, mit der Empfänger das Wissen verarbeiten.

Nicht jedes Wissen verhält sich gleich.

Eine stabile Antwort auf „Wo finde ich die aktuelle Vorlage?“ lässt sich sehr gut wiederverwendbar machen.

Eine Regel wie „Für diesen Kundentyp brauchen wir vor Freigabe noch Schritt X“ kann dokumentierbar sein – sofern klar ist, wann sie gilt und wer sie aktuell hält.

Die Frage „Ist dieser ungewöhnliche Fall trotz Abweichung vertretbar?“ kann dagegen fachliches Urteil verlangen.

Und bei einem neuen Problem existiert die richtige Antwort vielleicht noch gar nicht. Dann ist Expertengespräch keine ineffiziente Wissenssuche, sondern Wissensarbeit.

Genau deshalb ist „Dokumentieren oder fragen?“ die falsche Gegenüberstellung.

Die bessere Frage lautet: Welche Art von Zugriff braucht diese Information?

Drei Zugangswege statt eine Universalantwort

Aus der Forschung lässt sich eine praktische Trennung ableiten. Sie ist kein wissenschaftlich validiertes Drei-Stufen-Modell, sondern eine Arbeitslogik.

Wiederverwendbare Antwort: Die Frage kommt regelmäßig vor, die Antwort ist relativ stabil, lässt sich überprüfen und braucht wenig situatives Urteil. Sie sollte nicht jedes Mal neu von einem Experten erzeugt werden müssen.

Auffindbare Expertise: Das Wissen bleibt sinnvoll bei Menschen, aber Kollegen müssen erkennen können, wer zuständig oder erfahren ist. Hier ist nicht zwingend die Antwort das Wissensobjekt, sondern die Verbindung zur richtigen Person.

Urteil und Ausnahme: Die Situation ist neu, mehrdeutig, riskant oder stark kontextabhängig. Genau dafür braucht es Expertenzeit.

Diese Trennung verändert den Zweck von Wissensmanagement.

Das Ziel ist nicht, möglichst viele Seiten zu produzieren. Es ist auch nicht, direkte Kommunikation zu vermeiden.

Das Ziel ist, Routinezugriffe von echter Expertenarbeit zu trennen.

Eine gute Frage an einen Experten ist dann nicht mehr: „Wo liegt die aktuelle Vorlage?“ Sondern zum Beispiel: „Diese neue Konstellation passt zu keiner bekannten Regel – wie beurteilen wir sie?“

Ein WMS kann Experten entlasten – aber nur, wenn die Organisation mitspielt

Software hat in diesem Problem eine reale Rolle.

Ein Wissensmanagementsystem kann stabile Antworten strukturieren, Suchzugänge schaffen, Zuständigkeiten sichtbar machen, Versionen verwalten oder Rückmeldungen an Verantwortliche leiten. Ein Expertise-Verzeichnis kann helfen, die richtige Person zu finden, statt wahllos herumzufragen.

Aber ein Tool kann die organisationalen Bedingungen nicht wegkonfigurieren.

Das zeigt auch ältere empirische Forschung von Enno Siemsen, Aleda Roth und Sridhar Balasubramanian. In ihrem Modell zum Wissensaustausch können Motivation, Gelegenheit oder Fähigkeit jeweils zum begrenzenden Faktor werden.

Wenn Fachleute keine Zeit bekommen, Wissen zu pflegen, löst eine neue Plattform das Problem nicht. Wenn niemand Verantwortung für Inhalte übernimmt, wird aus Selbstservice schnell Selbstsuche. Wenn Menschen keinen Nutzen darin sehen, Wissen zu teilen, reicht ein neues Eingabefeld ebenfalls nicht.

Ein WMS kann den Zugang zu Wissen skalierbarer machen.

Es kann aber nicht entscheiden, welches Wissen gültig ist, welche Ausnahme wirklich eine Ausnahme bleibt und wann ein Mensch urteilen muss.

Die beste Expertenfrage ist die, die wirklich Expertise braucht

Der Experten-Flaschenhals verschwindet also nicht, indem man Experten aus dem Prozess entfernt.

Er verschwindet, wenn ihre Aufmerksamkeit nicht mehr für Dinge verbraucht wird, die die Organisation längst einmal beantwortet hat.

Dazu muss ein Unternehmen beobachten, welche Fragen immer wieder bei denselben Menschen landen. Welche davon sind stabil genug, um wiederverwendbar zu werden? Bei welchen fehlt nur ein sichtbarer Zuständigkeitsweg? Und welche brauchen tatsächlich Kontext, Erfahrung und Urteil?

Diese Sortierung ist wichtiger als die Zahl der Dokumente in einer Wissensdatenbank.

Denn ein Unternehmen hat nicht dann gutes Wissensmanagement, wenn niemand mehr jemanden fragen muss.

Es hat gutes Wissensmanagement, wenn die Menschen für die Fragen gefragt werden, für die man wirklich Menschen braucht.