Wann eine Schulung das falsche Mittel ist

Im Team passieren immer wieder dieselben Fehler. Der naheliegende Beschluss lautet: Alle bekommen noch einmal eine Schulung. Das klingt nach einer konkreten Maßnahme, kostet aber zunächst nur Zeit. Ob sie das Problem behebt, ist offen.

Vielleicht kennen die Beschäftigten den richtigen Ablauf nicht. Vielleicht kennen sie ihn sehr wohl, finden aber im entscheidenden Moment die benötigten Informationen nicht. Oder die Zielvorgabe widerspricht dem, wofür ihre Führungskraft sie tatsächlich belohnt. In diesen Fällen sehen die Symptome ähnlich aus. Die Ursachen sind verschieden.

Bevor ein Unternehmen eine Weiterbildung plant, muss es klären, welche Handlung ausbleibt und warum. Das ist keine Absage an Training. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Training dort eingesetzt wird, wo es etwas verändern kann.

Ein Leistungsproblem ist noch kein Wissensdefizit

Eine Abweichung vom gewünschten Ergebnis sagt wenig darüber aus, wodurch sie entstanden ist. Ein Bericht kommt verspätet, eine Sicherheitsroutine wird ausgelassen, eine Kundenanfrage falsch bearbeitet. Daraus lässt sich weder mangelndes Können noch fehlende Motivation unmittelbar ablesen.

Die Trainingsforschung verlangt deshalb eine Bedarfsanalyse vor der Entwicklung einer Maßnahme. Eduardo Salas und Kollegen beschreiben in ihrer 2012 veröffentlichten Forschungssynthese ausdrücklich, dass erfolgreiche Qualifizierung nicht erst mit dem Kurs beginnt. Vorher muss geklärt werden, was trainiert werden soll, für wen und innerhalb welcher organisatorischen Bedingungen. Auch der Berufsverband CIPD behandelt Lernbedarfe als Teil der Analyse von Leistungs- und Kompetenzanforderungen, nicht als bloße Sammlung gewünschter Seminare.

Das ist in der Praxis eine wichtige Verschiebung: Die Anfrage „Wir brauchen ein Training zu Prozess X“ enthält bereits eine Lösung. Sie benennt noch nicht das Problem. Eine gute Personalentwicklung akzeptiert den Auftrag daher nicht ungeprüft, sondern fragt nach dem beobachtbaren Unterschied zwischen erwarteter und tatsächlicher Arbeit.

Hilfreich ist die Frage, ob die Person die Aufgabe unter geeigneten Bedingungen bereits sicher ausführen kann. Wenn ja, aber im normalen Betrieb daran gehindert wird, liegt zumindest nicht ausschließlich ein Qualifizierungsdefizit vor. Wenn nein, verdient die Kompetenzseite eine gezielte Prüfung.

Können, Gelegenheit und Motivation greifen ineinander

Für diese erste Diagnose eignet sich das COM-B-Modell von Susan Michie, Maartje van Stralen und Robert West. Es wurde 2011 als Teil des Behaviour Change Wheel veröffentlicht. Das Modell ordnet Verhalten drei miteinander verbundenen Bedingungen zu: Capability (Fähigkeit), Opportunity (Gelegenheit) und Motivation.

Es stammt aus der Forschung zu Verhaltensänderungen, unter anderem im Gesundheitsbereich. Es ist kein speziell für betriebliche Weiterbildung experimentell bestätigtes Allzweckrezept. Als diagnostische Denkstütze macht es aber eine verbreitete Verengung sichtbar: Schulung bearbeitet vor allem Wissen und Fähigkeiten. Arbeitsmittel, soziale Erwartungen, Anreize und Gewohnheiten entstehen nicht automatisch durch zusätzliche Kursstunden.

Die Bereiche sind keine drei Schubladen mit je einer eindeutigen Maßnahme. Wer eine Aufgabe nicht beherrscht, kann zugleich unter Zeitdruck stehen. Wer korrekt arbeiten möchte, kann durch ein widersprüchliches Zielsystem davon abgehalten werden. Eine brauchbare Diagnose untersucht deshalb die Wechselwirkungen statt jede Abweichung einer einzigen Ursache zuzuschreiben.

Das gleiche Symptom kann gegensätzliche Maßnahmen verlangen

Angenommen, bei einer vorgeschriebenen Freigabe fehlen regelmäßig Angaben. Ein gemeinsames Nachtraining wäre einfach zu organisieren. Es könnte aber vier völlig unterschiedliche Situationen verdecken. Die folgenden Fälle sind illustrative Beispiele, keine berichteten Unternehmensstudien.

Keiner dieser Fälle lässt sich allein mit einer Teilnahmequote entscheiden. Der Kursabschluss ist ein Nachweis über einen Lernvorgang. Er zeigt nicht, ob die erforderlichen Informationen am Arbeitsplatz verfügbar waren oder ob jemand Zugriff auf das benötigte System hatte.

Die Tabelle beschreibt eine redaktionelle Ableitung aus Bedarfsanalyse und COM-B, keinen empirisch getesteten Entscheidungsautomaten. Sie hat vor allem einen Zweck: unterschiedliche Ursachen sichtbar zu machen, bevor sich die Organisation auf ein Mittel festlegt.

Warum sogar ein gutes Training im Alltag wirkungslos bleiben kann

Selbst wenn Wissen tatsächlich fehlt, folgt daraus noch nicht, dass ein Kurs allein reicht. Die Anwendung nach der Weiterbildung ist ein eigenes Problem. Brian Blume und Kollegen untersuchten in einer Metaanalyse 89 empirische Studien zum Trainingstransfer. Sie fanden positive Zusammenhänge unter anderem mit Motivation und einem unterstützenden Arbeitsumfeld. Die Stärke der Beziehungen unterschied sich nach untersuchten Fähigkeiten und Messmethoden.

Das ist kein Beweis dafür, dass eine bestimmte organisatorische Maßnahme überall dieselbe Wirkung erzielt. Die Analyse zeigt aber, weshalb Transfer nicht ausschließlich aus der Kursqualität erklärt werden sollte. Wer nach dem Training nicht üben kann, keinen Zugang zu einem relevanten Vorgang erhält oder gegenteilige Rückmeldungen bekommt, hat andere Hürden als jemand, der den Lernstoff nicht verstanden hat.

Ein Unternehmen kann deshalb gleichzeitig zwei richtige Maßnahmen brauchen: Qualifizierung für eine neue Aufgabe und Anpassung der Bedingungen, unter denen diese Aufgabe später ausgeführt werden soll. Die Frage nach der geeigneten Maßnahme ist nicht automatisch eine Entweder-oder-Entscheidung.

Wie sich erworbene Kompetenz nach einem Kurs im Arbeitsalltag zeigt, behandelt der bestehende Praxiswissen-Beitrag über Lerntransfer nach einer Schulung. Hier geht es um die vorgelagerte Entscheidung: Ist Training überhaupt der richtige erste Ansatz?

Die Gegenposition: Ohne Lernen ändert sich oft trotzdem nichts

Die Kritik an vorschnellen Schulungen kann selbst in eine bequeme Ausrede kippen. Wenn Führungskräfte nur noch von Systemfehlern und Anreizproblemen sprechen, übersehen sie möglicherweise echte Kompetenzlücken. Neue Software, veränderte Arbeitsverfahren oder anspruchsvollere Aufgaben verlangen häufig Wissen und Übung. Ein besseres Formular ersetzt nicht die Fähigkeit, einen schwierigen Fall fachlich zu beurteilen.

Salas und Kollegen beschreiben Trainingsmaßnahmen keineswegs als nebensächlich. Die Forschungssynthese ordnet gutes Trainingsdesign, Übungsgelegenheiten und organisatorische Vorbereitung als zusammengehörige Bedingungen wirksamer Entwicklung ein. COM-B verlangt ebenfalls nicht, Fähigkeit gegen Gelegenheit oder Motivation auszuspielen. Es fordert vielmehr, die relevanten Bedingungen des gewünschten Verhaltens zu berücksichtigen.

Gerade bei Fehlern mit hohen Konsequenzen kann eine gezielte Schulung außerdem unabhängig von einer breiteren Prozessverbesserung sachlich notwendig sein. Ob ein verbindlicher Nachweis rechtlich vorgeschrieben ist, muss für den konkreten Tätigkeitsbereich gesondert geprüft werden. Die hier beschriebene Ursachenanalyse hebt keine solche Pflicht auf.

Die tragfähige Position lautet daher nicht „weniger Weiterbildung“. Sie lautet: Qualifizierung gezielt dort einsetzen, wo Kompetenz der Engpass ist, und andere Engpässe mit anderen Mitteln bearbeiten.

Bedarf ermitteln, ohne ein monatelanges Analyseprojekt zu starten

Die Diagnose beginnt mit einer konkreten Arbeitssituation. Statt nach allgemeinen Schulungswünschen zu fragen, lässt sich ein realer Vorgang auswählen, bei dem Ergebnis und erwartetes Verhalten auseinanderfallen. Dazu gehören die Perspektiven der Beschäftigten und derjenigen, die den Prozess verantworten. Eine reine Managementsicht kann dieselbe Situation anders erklären als eine Beobachtung am Arbeitsplatz.

Zunächst sollte die Soll-Handlung so beschrieben werden, dass man sie sehen oder an einem Arbeitsergebnis prüfen kann. „Sicherheitsbewusstsein erhöhen“ ist dafür zu unbestimmt. „Eine verdächtige Rechnung vor Freigabe anhand definierter Merkmale prüfen und im vorgesehenen Kanal melden“ benennt einen konkreteren Vorgang. Auch das ist ein Beispiel, keine allgemein gültige Compliance-Anweisung.

Danach folgt die Ursachenprüfung. Kann eine erfahrene Person zeigen, wie sie die Aufgabe korrekt löst? Sind Hilfsmittel und Informationen an der richtigen Stelle verfügbar? Was passiert unter realistischen Zeit- und Arbeitsbedingungen? Gibt es Fälle, in denen der Prozess funktioniert – und was ist dort anders?

Erst jetzt wird über das Mittel entschieden. Bei fehlendem Können kann eine kurze praktische Einweisung besser passen als ein langer Standardkurs. Bei einem seltenen, klar regelgebundenen Vorgang könnte eine verlässliche Arbeitshilfe nützlicher sein als der Versuch, jedes Detail auswendig lernen zu lassen. Bei unklaren Zuständigkeiten liegt die erste Arbeit möglicherweise bei Prozessverantwortlichen, nicht bei L&D.

Für den Anfang reicht oft ein begrenzter Pilot: eine Rolle, ein kritischer Vorgang, eine überprüfbare Verbesserung. Das ist eine pragmatische Empfehlung, keine aus den Studien abgeleitete feste Projektgröße. Sie reduziert aber die Gefahr, viel Content zu produzieren, bevor überhaupt feststeht, was verändert werden soll.

Der Erfolg muss an der ursprünglich fehlenden Handlung gemessen werden

Die Erfolgsmessung sollte dieselbe Frage beantworten, mit der die Diagnose begann. Wenn Mitarbeitende einen bestimmten Prüfschritt auslassen, ist entscheidend, ob dieser Schritt im relevanten Arbeitskontext zuverlässiger durchgeführt wird. Zufriedenheit mit einer Schulung und Quiz-Ergebnisse können zusätzliche Informationen liefern. Als Ersatz für die beobachtete Arbeitsanforderung taugen sie nicht.

Auch bei Prozessänderungen sollte sich das Unternehmen nicht mit Aktivitätsdaten begnügen. Ein veröffentlichtes Merkblatt zeigt, dass eine Information bereitgestellt wurde. Es sagt noch nicht, ob die neue Regel in einem realen Fall auffindbar und verwendbar war. Eine geänderte Zielvorgabe ist noch kein Nachweis veränderten Verhaltens.

Bei der Auswertung muss außerdem bedacht werden, dass mehrere Faktoren gleichzeitig wirken können. Sinkt die Fehlerzahl nach Training, Formularänderung und neuer Führungsroutine, lässt sich der Effekt nicht ohne Weiteres einer einzelnen Maßnahme zuschreiben. Der Verlauf kann praktisch ermutigend sein, bleibt aber methodisch weniger eindeutig als ein sauberer Vergleich.

Die falsche Diagnose macht jede Schulung teuer

Eine Schulung kann Wissen vermitteln und Fertigkeiten entwickeln. Fehlende Zugriffsrechte, widersprüchliche Ziele oder eine unbrauchbare Prozessführung behebt sie nicht automatisch. Darum beginnt gute Weiterbildungsplanung nicht mit dem Kurskatalog, sondern mit der beobachteten Arbeit.

COM-B und die Trainingsforschung liefern dafür keine unfehlbare Checkliste. Sie bieten eine begründete Reihenfolge: das gewünschte Verhalten klären, die tatsächlichen Hindernisse prüfen, die passende Intervention wählen und ihre Wirkung dort beurteilen, wo das Problem aufgetreten ist.

Manchmal wird das Ergebnis eine Schulung sein. Manchmal ein besserer Prozess. Häufig eine Kombination. Entscheidend ist, dass nicht die gewohnte Maßnahme die Diagnose bestimmt.